一、 项目型组织结构的概念

项目型组织（projectized organization，Project Organization）是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。

二、 项目型组织结构的职能分析

在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有

完全的项目权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了有效地对项目目标和客户的需要做出反应。

对整个公司来讲，项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。由于资源不能共享，某个项目专用的资源即使闲置不用，也无法应用于另一个同时进行的类似项目。同样。不同项目团队的成员也不能共享知识或专业技术技能，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力于自己的团队，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。项目型组织结构适用于那些专职从事项目，不生产标准建筑产品的企业。常见于一些涉及大型建设项目的公司，如建筑业的施工单位与安装单位。

三、 管理要点

（一）项目分类明细化

目前很多项目型组织的管理处在粗放式管理阶段，具体表现为大部分项目采用同样的管理方法和过程，统一化的管理模式，这种管理方式看似简单易操作，降低了企业的管理成本，但往往造成“眉毛胡子一把抓”的现象，无法确定管理侧重点；多个项目资源冲突难以协调，项目管理部门、项目负责部门、项目经理等各级管理者在项目运作中职责无法明确，导致项目沟通协调成本高。而由于每个项目都有特殊性，很难建立规范化的项目管理标准。要解决以上问题，使项目型组织实现从粗放式向精细化管理转变的第一步是必须建立明确的项目分类分级标准。

首先是根据项目涉及的工作内容和性质划分项目类型，如对于IT类项目，可分为应用开发项目、基础设施建设项目、管理优化项目等，通过项目分类，可建立针对不同类型项目的工作任务分解结构，以及各工作任务的管理要求及评价要素。

其次是根据项目的重要性、收益性、风险性等几个维度评价确定项目级别，针对不同级别的项目明确各级部门和岗位的管理职责，做到重点项目重点关注，同时可基于项目优先级进行项目选择，以及对项目资源进行优先排序等。

项目分类分级一方面应符合“完全穷尽，相互独立”的原则，另一方面，更重要的是必须要便于理解，可基于以往项目经验定义多个参考样例。同时标准的定义应在组织内达成共识，使大家都用同一种语言说话，从而减少沟通成本。通过分类分级，为基于不同类型项目过程的标准化奠定了基础。

（二）项目过程标准化

项目过程包括项目的管理过程和项目的实施过程（或称为工程过程）。对于项目型企业来说，其核心竞争力之一就在于对各类型项目的过程进行标准化，提高快速交付能力。这种观点也许会受到追求创新的项目型组织的挑战，特别是一些研发和服务型机构：“我们是研究院所，讲的是创新，标准化不就没有创新了？”“我们都是服务性的项目，客户需求都不一样，没办法标准化？”对于第一个问题，不同类型项目标准化的重点不同，如对于科技类、研发类项目强调过程监控和评审机制等管理过程的标准化，使所有项目都建立统一的基于企业战略和满足市场需求的评价方法和标准，关注怎么做不偏离项目目标；而对于服务类型的项目，当服务内容要反复提供时，还要强调实施过程的标准化，关注怎么做能提高效率。每个项目都有其特殊性，所以在项目标准化的过程中需要基于前面提到的分类分级划分，制订对于不同级别项目的过程裁减标准，以同时满足标准化和差异化。

各类型项目过程标准化的建立可按以下步骤进行。

首先划分项目的阶段，明确每阶段的过程活动，确定活动间的关联，明确每项工作的前置任务；

其次，对各种需要重复进行的工作建立规范化的工作流程。许多项目工作，包括项目变更、采购、评审等，在项目中总是在重复多次发生的，企业可以运用流程管理方法对这些重复性的工作进行有效的管理；

最后考虑不同的项目需求和特点，对于某一项目工作任务，可设定在不同级别项目中为必选、可选或不需要。

（三）项目内容知识化

通过项目过程标准化建立了项目的过程框架，但是依然只见骨干，不见血肉。项目每一步要完成的工作内容所涉及到的相关知识文档是项目型组织能够积累产生的真正价值和财富。基于项目推动的知识型组织必须能够不断积累项目经验，将个人的知识资本转化为组织的知识资本，将在项目中形成的各种知识视同组织的资产进行管理，形成强大的无形资产。对处于新商业环境中的项目型组织，其良好的知识管理能力，极大地降低了关键人才所带来的经营管理风险，有效的知识管理可促进其知识积累与扩散，并使企业的创新能力得到持续保持。

大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施过程中依然难以推行，其中存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，完整性和时效型无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的都是一些与核心业务关系不大的文档资料。

“1+1+1”解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在项目活动和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现显性知识的传播。通过对输出文档制订模板和样例，对以往的项目最佳实践予以提炼，同时相关的参考文档可方便项目组快速的获取相关的知识资料，从而实现快速学习和交付。对于项目中隐性知识的传播可在流程或项目关键活动节点中增加相应的沟通交流或者AAR机制，对项目经验及时进行总结形成典型案例等。

四、 项目型组织结构的优点

每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。在大型组织中，团队结构一般作为官僚结构的补充，既能得到官僚结构标准化的好处、提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。

五、 项目型组织结构的缺点

小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；稳定性不好，经济性也差；团队必须持续不断地注意管理；小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。

参考文献

[1]《管理学》杨文士焦叔斌中国人民大学出版社2011

[2]《产业组织学》金碚经济出版社2002